MyyntiKollektiivin yhteisön blogissa kuullaan yhteisön jäsenten ajatuksia myynnistä ja myynnin johtamisesta.
Perinteinen tapa johtaa B2B-myyntiä ei enää toimi. Ostamisen muutoksesta on puhuttu vuosia – mutta ai että miten vähän se on vielä oikeasti vaikuttanut kaupallisen johtamisen arkeen. Asiakkaat haluavat tehdä ostopäätöksiä itsenäisemmin, ja vähintään osa ostoprosesseista etenee pitkälle ilman suoraa vuorovaikutusta myyjien kanssa. Liikevaihdon muodostumiseen vaikuttaa myyntitiimin toiminnan lisäksi kaikkien asiakasrajapinnan tiimien, mm. markkinoinnin ja asiakkuudenhoidon toimenpiteet. Tämä on tavallaan itsestäänselvä asia, mutta hyvin harvassa yrityksessä se huomioidaan organisoitumis- ja johtamismallissa. Totuus on se, että myynnin johtamisen rakenteet ovat jääneet ajastaan jälkeen.
Olen itse nähnyt tämän myös omassa työkuplassani. Alkuun myyntijohtajan rooli oli minullakin hyvin perinteinen: arkeni rakentui pääosin myyjien suoriutumisen ympärille, vaikka kannoin vastuun koko liikevaihdon muodostumisesta. Monessa yrityksessä on sama homma, ja tämä käytännössä tarkoittaa, että myynnin johtajalla on valtava tulosvastuu, mutta vaikutusmahdollisuudet rajoittuivat vain yhteen osa-alueeseen: myyntitiimiin.
Tämä ei ole vain turhauttavaa – se on myös tehotonta. Vaikka myyntitiimi tekisi kaiken oikein, kaupallinen menestys riippuu myös esimerkiksi markkinoinnin, asiakaspalvelun ja tuotekehityksen toimista. Kun nämä tiimit eivät ole mukana yhteisessä liikevaihtotavoitteessa, myynti jää yksin kantamaan vastuuta (ja toisaalta jos menee hyvin, niin vain myyntiä juhlitaan), vaikka liikevaihto on seurausta koko kaupallisen koneiston toiminnasta.
Kaupallisten tiimien johtamisessa vallitsee edelleen yleisesti malli, jossa jokaisella tiimillä on omat erikoistuneet johtajansa tai tiiminvetäjänsä. Nämä henkilöt ovat kovia asiantuntijoita ja usein syvällisesti perehtyneitä parhaisiin käytäntöihin sekä tiiminsä vahvuuksiin ja kehityskohtiin. Heidän osaamisensa on korvaamatonta päivittäisessä operatiivisessa johtamisessa.
Ongelmaksi muodostuu kuitenkin usein se, että vaikka nämä johtajat hallitsevat oman vastuualueensa, laajempi ymmärrys koko kaupallisesta toimintaympäristöstä jää pintapuoliseksi. Kaupallinen menestys syntyy aina useiden eri toimintojen yhteistyön tuloksena, eikä yksikään osa-alue voi yksin vastata yrityksen kasvusta. Usein tämä osa-alue onkin vain ja ainoastaan myyntitiimi. Vain myyntitiimiltä löytyy liikevaihdosta johdetut tavoitteet ja palkkiomallit. Muiden kaupallisten tiimien (markkinointi, asiakaspalvelu, tuotekehitys) vaikutusta kokonaisuuteen ei välttämättä nähdä. Haasteen juurisyy on siis yleensä jopa organisaation perinteissä, rakenteessa ja tavassa organisoitua.
Myynnin johtaminen ei ole enää vain myyjien johtamista – se on koko kaupallisen organisaation yhteistyön johtamista. Monet yritykset ovatkin alkaneet ottaa käyttöön uusia toimintamalleja, joista yksi tunnetuimmista maailmalla ja jo Suomessakin on Revenue Operations eli RevOps. Se tarjoaa johdonmukaisen viitekehyksen kaupallisten toimintojen johtamiseen ja auttaa luomaan yhtenäisen strategian yrityksen kasvulle. Mallin avulla ei rasvata vaan yhtä ratasta, vaan koko kaupallista myllyä.
RevOps tuo siis myynnin, markkinoinnin, asiakaspalvelun ja tuotekehityksen saman tavoitteen äärelle: liikevaihdon kasvattamiseen. RevOps on sekä strateginen kehys, että operatiivisia toimenpiteitä. Mutta ilman strategista kehystä, et koskaan päästä operatiivisesti optimoimaan kokonaisliikevaihtoa.
Yritykset, jotka siirtyvät perinteisestä myynnin johtamisesta kokonaisvaltaiseen kaupalliseen johtamiseen, eivät pelkästään sopeudu markkinan tuomaan muutostarpeeseen, vaan ne myös määrittävät oman toimialansa uudet standardit. Ne, jotka optimoivat asiakaspolkuaan ensimmäisestä kontaktista pitkäaikaiseen kumppanuuteen ja rakentavat myyntikoneistoa, syöttävät pölyä kilpailijoille. Tämä toimintamalli tuo mukanaan nimittäin kasvun kehyksen lisäksi myös johdonmukaisen asiakaskokemuksen.
RevOps ei ole vain trendikäs termi, vaan käytännössä toimiva ratkaisu, joka auttaa yrityksiä optimoimaan kasvuaan. Sen avulla kaupallisesta toiminnasta tulee skaalautuvampaa ja tehokkaampaa ilman jatkuvaa henkilöstömäärän lisäämistä. Kun kaupalliset tiimit yhdistyvät selkeiden yhteisten tavoitteiden ja mittareiden taakse, lopputuloksena on parempi asiakaskokemus, korkeampi asiakastyytyväisyys ja ennen kaikkea kestävämpi, kannattavampi kasvu.
Kati Huusko-Viikilä on yrittäjä, myynnin johtamisen tietokirjailija ja kaupallisen strategian asiantuntija.
Tutustu aiheeseen liittyvään MyyntiKollektiivin Aamupalsuun.
Sinun tekstisi MyyntiKollektiivin yhteisön blogiin? Lue lisää ja lähetä oma tekstisi!
